En el ámbito de los proyectos, a nivel mundial en promedio, cerca del 25% de la inversión significa sobrecostos por cambios en el encargo, y 10% de la inversión significa sobrecostos por Claims, lo que claramente amaga el Negocio.
¿Cómo el Dueño enfrenta y paga estos costos? Con la Contingencia:
- por Estimación de Incertezas (para cubrir desviaciones reconocidas por la calidad y precisión de la información usada para estimar)?
- por eventos (para cubrir los planes de acción de mitigación de los riesgos evaluados del proyecto, que se considere gestionar, según su probabilidad de ocurrencia)?
- del proyecto (para cubrir la incertidumbre por riesgos del proyecto no detectados, no evaluados, no considerados para gestionar)?
Dado -entre otros- la dura realidad por contundencia de los números por sobrecostos de los proyectos, algunas organizaciones de nivel mundial, han comenzado a implementar lo que se denomina la Reserva del Dueño (Management Reserve, provisión del Dueño para cubrir incertidumbres y riesgos del negocio que pueden afectar al proyecto. No son parte del presupuesto ni de la evaluación económica, pero sí de la evaluación de cartera de proyectos del Dueño: muy baja probabilidad y muy alto impacto), creado para proteger el Negocio y no para proteger al proyecto.
Dentro del conocimiento del columnista:
- las Contingencias del proyecto (en total) no sobrepasan el 10% de la Inversión del proyecto.
- salir a “conseguir” las contingencias del proyecto que no están en el nivel facultado del Gerente del Proyecto, es todo “un parto”: convencer a su sponsor, está obligando a los Gerentes de Proyecto/Gerentes Generales a romper paradigmas y buscar nuevas metodologías que permitan disminuir todos los sobrecostos mencionados. Necesariamente, “Debemos estar a la altura de los estándares fijados por los líderes en nuestro campo, en cualquier lugar del mundo” (Peter F Drucker).
- el Dueño/Propietario NO es el gerente del proyecto (mandante), ni el gerente general, ni el CEO de la organización que está implementando el proyecto, sino que el Directorio/Accionistas, quienes finalmente financian el proyecto y estos sobrecostos.
El columnista ha escuchado a varios gerentes de grandes y reputadas empresas Contratistas declarar –refiriéndose a Claims- “nadie me viene a enseñar, ni decir como tengo que hacer las cosas, pues tenemos todos los talentos dentro de nuestra organización”, lo que es perfectamente entendible: tienen el antiguo concepto que las consultorías son una amenaza para sus desempeños. Al respecto:
- Un gerente general es responsable en forma complementaria a las obligaciones del Directorio, le reporta a éste acerca del desempeño de la empresa, y su propósito es utilizar tan eficientemente como sea posible todos los recursos a su disposición, para obtener el máximo posible de beneficio, maximizando la utilidad productiva de la organización.
- Una Consultoría es un servicio profesional por medio del cual se proponen soluciones a problemas identificados, con el propósito de contribuir a lograr los objetivos de la organización: son personas independientes y calificadas en la detección y tratamiento de problemas, que dan asistencia y recomendaciones para solucionarlos.
Entrando al ámbito de los Claims, el riesgo de desviaciones en el alcance, costos y cronograma de los contratos, es muy alto si es que el gerente no provee a su Administrador de Contrato/Gerente de Proyecto, de una organización funcional experta, orientada al Claim. Tales riesgos frecuentemente revelan debilidades en la organización de la gestión de sus operaciones, los cuales se traducen en mayores costos en la ejecución de contratos, llegando incluso a afectar las perspectivas de rendimiento del negocio para los accionistas. La amenaza que representan las consultoras especializadas y expertas, no es otra cosa que el celo de los gerentes frente a una opinión neutra y sin sesgo, que puede señalar objetivamente donde están los flancos que expone innecesariamente a la empresa.
Los que tenemos alguna experiencia en Claims y Resolución de Controversias, «siempre» gestionamos considerando la existencia de Claims. En la actualidad, es casi normal que los Administradores de Contrato/Gerentes de Proyecto no gestionen orientados al Claim, no dispongan de un Plan de Ejecución del Contrato, ni menos un Plan de Gestión de Controversias del Contrato: si cada parte tiene consciencia de lo que es un Claim, no solo gestionará porque así se debe hacer, sino que también lo hará -y muy exhaustivamente- previniendo cualquier tipo de Claim: para eso la receta es Control.
Pese a que la comunicación y la existencia de un clima de colaboración y complemento entre las partes, son las mejores herramientas para evitar las controversias, existe la posibilidad de que las personas en una posición de poder de gestión, adopten rápidamente un enfoque conservador individual y/o de empresa, haciendo caso omiso a las bases acordadas en el contrato, y su administración y aplicación justa y razonada. La personalidad de los Administradores de Contrato y el potencial de que se produzcan enfrentamientos que impacten negativamente el contrato, es de ocurrencia común, no está cubierta por ninguna cláusula expresa o implícita de un contrato de construcción.
En opinión del columnista, los mecanismos que permitan zanjar controversias, y/o mejor controlar/mitigar los problemas asociados a desviaciones en el alcance, atrasos en el cronograma y sobrecostos en los Contratos, no siempre son lo suficientemente robustos, ni profesionalmente potentes (modelos, metodologías, herramientas y técnicas). Es muy poco frecuente constatar la aplicación de mecanismos de análisis detallados de los costos/daños, análisis para determinar las desviaciones de cronogramas y mucho menos Relaciones Causa-Efecto que muestren el impacto, todo lo que se traduce en una mala gestión del contrato, y por ende, del Gerente del contratista.
La Administración de un contrato es un proceso complejo, en el que –parafraseándolo con las ventas complejas de Miller & Heiman- participan varios “clientes”, dentro de los cuales destaca el cliente Decisional (persona que toma la decisión económica de contratar o no contratar el servicio), y el cliente Usuario (persona que influencia la decisión y que se “beneficia en forma personal” con el servicio, en base a lo que “gana”, “deja de ganar” o “pierde”. Bajo ganancia no se entiende solo dinero, sino que evaluación de su gestión, resultados logrados para la empresa, metas cumplidas e imagen personal ante pares y superiores).
Entonces, lejos de ser una amenaza, un gerente -con la ayuda de una consultoría experta- puede ganar una mejor evaluación de su gestión, lograr mejores resultados para su empresa, metas cumplidas y mejora de imagen personal ante pares y superiores, a un precio económicamente razonable.
Antonio Iribarren Catalán
Ingeniero Civil Mecánico
Consultor Senior QDR
25 junio 2017