LA INNOVACIÓN Y EL FUTURO DE LA MINERÍA EN CHILE: “¿CÓMO VAMOS AHÍ?” CARTA A LOS PROFESIONALES DE LA INDUSTRIA

Juan H.Rojas Cortès

Autor de libro ” Por què cambiar la forma de hacer minerìa en Chile, Una oportunidad para reinventar nuestra oferta profesional en la industria”

 

He vivido la minería por más de 40 años. Más de 40 años de aprendizaje con los
mejores maestros y con infinitas lecciones aprendidas. Como trabajador, supervisor,
ejecutivo, académico y consultor. Tanto de empresas productoras como proveedoras
de bienes y servicios, y sindicatos de trabajadores y supervisores. Esas vivencias,
sumadas a mi niñez en Chuquicamata, me han convertido en un observador
privilegiado de la industria.

La minería chilena está pasando por un momento crucial; con una oportunidad enorme
para estar a tono con los desafíos de estos tiempos. La electro-movilidad, la excelencia
operacional y la minería inteligente son los factores determinantes para su crecimiento
futuro. Incursionar en ese territorio nuevo y con otros paradigmas, es clave para que
siga siendo el motor del desarrollo económico de Chile. También es clave para
desarrollar una base empresarial exportadora de tecnología y bienes y servicios
relacionados con la minería. Su liderazgo en la industria multinacional la obliga a ser
pionera en la gestión empresarial.

¿Qué necesita para eso?

Primero, actualizar el marco institucional; la permisología es
el punto de partida. Segundo, revisar las obligaciones del Estado; en su rol de
productor, como lo hace a través de Codelco y Enami; y también, en su rol de
articulador de la inversión extranjera. Tercero, innovación.
Me quiero referir a la innovación, porque ese es el espacio para nuestras propuestas.
La innovación depende de la mirada introspectiva. Por lo tanto, es un espacio enorme
para reinventar la oferta profesional que somos.

La industria minera debe aprender a observarse a sí misma, a observar cómo hace las
cosas. Uno de los frenos ha sido la creencia que su gestión empresarial depende de
factores exógenos. El precio y la ley mineral, por ejemplo. El efecto de esos factores
exógenos será mayor o menor dependiendo de nuestras capacidades de observación y
acción. Un observador siempre tendrá dificultades para observar el lugar desde donde
observa; precisamente porque está parado en ese lugar. Si no cambiamos el punto de
observación siempre tendremos dificultades para determinar dónde estamos respecto
de donde debiéramos estar.
La observación introspectiva produce un trabajo reflexivo de aprendizaje. ¿Qué
estamos haciendo bien? ¿Qué estamos haciendo mal? ¿Qué no estamos haciendo? Es
el aprendizaje para entender por qué somos como somos y hacemos lo que hacemos
en la minería. Ese entendimiento nos permitirá conformar una línea base de la realidad
presente en cualquier área del trabajo organizacional. Nos permitirá configurar “lo que
es”. Lo que sigue es el diseño de “lo que debiera ser”; es decir, el diseño de la realidad
futura que queremos ver. Por lo tanto, el propósito común es cerrar las brechas entre
esas dos situaciones. Minimizar esas brechas transforma “lo que es” en “lo que debiera
ser”. A mayor semejanza mayor efectividad. La efectividad no sólo se trata de
capacidad de logro de objetivos. Antes de eso, se trata de capacidad para identificar
los objetivos que se quieren lograr. Y para eso, los que somos parte del problema
somos parte de la solución.
¿Y cuál es el problema? Lo que estamos haciendo ya no es suficiente.
Son públicos los indicadores que lo demuestran. La ocurrencia de accidentes fatales es
uno de ellos. Eso no nos prestigia como profesionales. La innovación siempre es
necesaria cuando lo que estamos haciendo ya no es suficiente. Cuando se devela la
necesidad de hacer algo nuevo, distinto y más efectivo. Nada habla con mayor
autoridad de nuestro hacer que los resultados que producimos con ese hacer.
La forma de hacer minería ha permanecido invariable por décadas. Si seguimos
haciendo lo mismo produciremos los mismos resultados. Sólo conseguiremos
resultados distintos cuando seamos nosotros mismos quienes provoquemos la
obsolescencia de la actual forma de hacer minería. No hacerlo es seguir en lo mismo. Y
lo más probable es que seguiremos siendo testigos de accidentes fatales, sin contribuir

a resolver el problema de la caída de la productividad en la minería y seguir perdiendo
posiciones como país atractivo para la inversión extranjera.
La innovación nos obliga a ampliar nuestra capacidad de observación e incorporar
nuevos repertorios de acción. Nuestra capacidad de observación se deriva de las
distinciones que poseemos. La manera como observamos, la forma como actuamos y
los resultados que obtenemos, nos remiten tanto a las organizaciones de las que
hemos sido parte, como a las posiciones que hemos ocupado en sus estructuras. “En
tal parte lo hacíamos así”.
Necesitamos aprender nuevas distinciones para renovar el éxito de la gestión
empresarial en la industria. Y para renovarlo, necesitamos una mejor comprensión de
la economía del negocio y una mejor comprensión con la gente; especialmente con
aquellos que hacen que las cosas pasen. Esa nueva comprensión de trabajo cambiará
la forma como nos interpretamos como profesionales. Desarrollaremos destrezas para
identificar oportunidades e implementar soluciones que hasta ahora no habíamos
advertido. Como resultado, ampliaremos nuestros espacios de acción, innovación y
contribución al negocio. Se trata de cómo aumentar nuestra cotización profesional
aumentando la competitividad de la industria.
Lograrlo requiere una comprensión distinta del negocio. Los procesos que conforman el
negocio son redes generadoras de valor. La mina, la planta, los servicios. Lo que
importa es identificar y cerrar los puntos de fuga de esas redes de valor. Esos puntos
de fuga son los imprevistos. En la minería ocurren diariamente cientos y cientos de
imprevistos. Allí está la causa de las pérdidas de productividad, el aumento de los
costos y al final, la ocurrencia de lesiones personales. Por eso los distingo como
incidentes de gestión. Observar esos incidentes nos da la oportunidad de cambiar la
forma de hacer seguridad, cambiar la forma de hacer mantenimiento y cambiar el
sentido de las prácticas de planificación y operaciones. El resultado es un viaje con
cero lesiones, más productividad y más rentabilidad. Un viaje no un destino.
El éxito de una innovación mayor requiere de un equipo potente para liderar el cambio.
¿El principal problema? Dónde empezamos.

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